GAFAの台頭を許したマイクロソフトがここにきて大復活を遂げている理由

マイクロソフトはコロナ禍の株式市場で、最も高く評価された企業の一つだ。立教大学ビジネススクールの田中道昭教授は「7年前までは、モバイル化とクラウド化に乗り遅れて停滞していた。だが、2014年に就任したナデラCEOによる大改革がすべてを変えた」という――。

※本稿は、田中道昭『世界最先端8社の大戦略 「デジタル×グリーン×エクイティ」の時代』（日経BP）の一部を再編集したものです。

写真＝AP／アフロ米マイクロソフトの新製品発表会、2画面スマホ、Surface新作などが登場＝2019年10月2日 - 写真＝AP／アフロ

クラウド化・モバイル化に乗り遅れ、GAFAに敗北

マイクロソフトはコロナ禍の中で株式市場に高く評価された企業の筆頭でもあります。時価総額は1兆9000億ドルを超え、アップルなどと時価総額の世界トップ争いを繰り広げています。業績も好調です。その主たる要因はクラウド事業です。

マイクロソフトといえば、PCのOS（基本ソフト）で圧倒的なシェアを獲得している「ウィンドウズ」の会社であり、「IT業界の盟主」である。そんなイメージを長年変わらずお持ちの方も多いかもしれません。

しかし、ほんの数年前までマイクロソフトは停滞期にありました。ウィンドウズやワード、エクセル、パワーポイントなど、ビジネス向けのアプリケーションをまとめたパッケージソフト「Office」を収益の柱として成長を続ける一方で、モバイル化、クラウド化という技術革新の波に乗り遅れ、GAFAの台頭を許したのです。

マイクロソフトはGAFAの台頭を手をこまねいて眺めていたわけではありません。2000年代初頭にはモバイル用OS「ウィンドウズ モバイル」を開発し、モバイル進出を画策しました。

存在感を失った原因は「ビジネスモデルの古さ」

しかし「ウィンドウズ モバイル」はPDAと呼ばれる携帯情報端末への搭載が進んだものの、スマホ対応は遅れました。2011年には、当時携帯電話市場で首位だったフィンランドのノキアと提携し、「ウィンドウズ モバイル」を搭載したスマホ「ウィンドウズフォン」を発売しましたが、時すでに遅し。

すでにスマホ市場はアップルの「iOS」とグーグルの「アンドロイド」によって席巻された後のことでした。当時のCEOスティーブ・バルマーは2013年にノキアを買収し、アップルとグーグルに戦いを挑みましたが、これも戦局を変えるには至らず、引責辞任を余儀なくされました。

クラウド事業においては、アマゾンの後塵を拝しました。アマゾンがAWSをリリースしたのは2006年のことです。当時は競合サービスがなく、AWSはまたたく間に市場シェアを獲得しました。

マイクロソフトのクラウドサービス「ウィンドウズ・アジュール」がリリースされたのは、アマゾンに遅れること4年の2010年。しかも当時のマイクロソフトは、クラウド事業に消極的でした。

理由はマイクロソフトのビジネスモデルにあります。当時のマイクロソフトの収益の柱は、パソコンにOSとしてインストールされるウィンドウズのライセンス料と、1本当たり数万円で販売されるパッケージソフト「Office」の販売でした。クラウド上でこうしたアプリケーションを提供し始めると、これまで主力だったパッケージソフトの存在意義が失われてしまいます。いわば、新規事業と既存事業が売上を奪い合う「カニバリズム」が起こるのです。

しかし「PCからモバイルへ」「パッケージソフトからクラウドへ」という時代の流れはもはや不可避なもの。それは誰の目にも明らかでした。こうしてマイクロソフトは存在感を失い、IT業界の盟主の座をGAFAに明け渡したのです。

大復活に導いた「ナデラ改革」

帝国の没落。マイクロソフトはもう終わった。そんな声も囁かれる中、2014年にマイクロソフトの3代目CEOとして就任したのがサディア・ナデラでした。結論からいえば、ナデラCEOの施策により、マイクロソフトは大復活を遂げるのです。

ナデラCEOは「マイクロソフトは『モバイルファーストとクラウドファースト』という世界を見据えた、『生産性とプラットフォーム』カンパニーである」というビジョンを掲げ、あらゆるサービスのモバイル化とクラウド化を推し進めました。

中でも特筆すべきは、看板商品であるOfficeのクラウド版をリリースしたこと、そしてiOSやアンドロイドなどスマホOS上でもOfficeが動くようにしたことです。これによりマイクロソフトは「自社OS（ウィンドウズ）にこだわり、OSと一緒にソフトを売る」という従来の戦略を180度転換したことになります。またクラウド版のOfficeにサブスクリプションを導入し、月額あるいは年額で利用できるようになりました。

ここでのマイクロソフトの変革を「理想の世界観」実現ワークシートに落とし込んだのが、図表1です。ソフトウェア販売に固執していたマイクロソフトから、クラウドファーストのマイクロソフトへ。これによりマイクロソフト帝国は復興を果たしたのです。

事業のみならず、企業文化も変革した

「ナデラ改革」のもう1つ重要なポイントは、事業変革のみならず、企業文化の変革にも手をつけたことです。会社を変えるにあたって「事業」でも「組織」でもなく「考え方」を変えようとしたのです。このことはマイクロソフトの大復活を考える上で、きわめて重要です。それこそが「PCからモバイルへ」「パッケージソフトからクラウドへ」という、痛みを伴う改革を断行できた理由だからです。

ナデラCEOはマイクロソフト停滞の原因の1つが「固定マインドセット」にあると考えていました。固定マインドセットとは、ごく簡単にいえば「そんなこと、もう知ってるよ」という態度のことです。これは学びを怠り現状維持をよしとする態度、変化を恐れる態度でもあります。

前CEOスティーブ・バルマーの時代のマイクロソフトは、部門間にバトルが生じていたといわれます。部門と部門の間のコミュニケーションをはばむ壁ができており、部門間のコラボレーションも生まれず、他部門や他者からの学びがありませんでした。

「開封した牛乳を置きっぱなしにするカルチャー」があった

ナデラCEOは自著の中でこう書いています。

「かつてのマイクロソフトの文化は柔軟性に欠けた。社員はほかの社員に対し、自分は何でも知っており、そのフロアの中で最も優秀な人間だと絶えず証明しなければならなかった。期日に間に合わせる、数字を達成するといった責任を果たすことが何よりも重視された。会議は型どおりで、すでに会議の前に詳細が余すところなく決まっていた。直属の上司よりも上の上司との会議はできなかった。上層幹部が組織の下のほうにいる社員の活力や創造力を利用したい場合には、その人間の上司を会議に呼ぶだけだった。階級や序列が幅を利かせ、自発性や創造性がおろそかにされていた」（『ヒット・リフレッシュ　マイクロソフト再興とテクノロジーの未来』日経BP）

1つ面白いエピソードがあります。当時のマイクロソフトには「開封した牛乳を置きっぱなしにするカルチャー」が蔓延していた、というのです。

「マイクロソフトの社員は、冷蔵庫から8オンス（約240ml）の牛乳パックを取り出して開封すると、ほんの少しの牛乳をコーヒーに注ぎ、次の人がすぐ使えるようにと、開封した牛乳パックをそのまま置きっぱなしにした。だが、いつ開封されたのか分からない、安全かどうかも分からない牛乳を使いたい人はいなかった。次の人は新しい牛乳パックを開け、同じように置きっぱなしにした。このサイクルは続いた」（ビジネスインサイダー2017年10月3日）

「すべてを成長という視点でとらえる」思考法へ

1つのやり方に固執し、変化や成長を拒絶する思考、既得権益にしがみつく思考。ナデラ改革とは、この固定マインドセットを「成長マインドセット」に変えようとするものでした。成長マインドセットとはすなわち「すべてを成長という視点でとらえる」思考法のことです。

例えば、ミスから学ぶこと。リスクを取って、よい結果につながらなかった場合、それを責めることなく教訓にすること。絶対的な正しさを求めるのではなく、常にオープンで様々な考え方に対して前向きに取り組むこと。チャレンジや変化を促し、新しい取り組みを恐れないこと。これらが、人が組織の成長を促していく、というのです。

「固定マインドセットを成長マインドセットにアップデートする」。私が言い換えるとするなら「知的正直」です。それだけのことが、没落しつつあったマイクロソフト帝国再興の足がかりとなりました。牛乳パックの一件も、次のような決着を見せています。

「同社はこのサイズの牛乳パックの使用をやめ、代わりに1リットルパックを導入して、この問題を解決したようだ。社員はコーヒーに牛乳を入れると、次の人のためにパックを冷蔵庫に戻す。問題は無事、解決だ」（同）

クラウドサービスで、アマゾンAWSを猛追

現在のマイクロソフトの主事業を整理しておきましょう。引き続きPCの基本ソフトでは75％以上という圧倒的な世界シェアを持っています（2021年3月、StatCounter）。Office製品をクラウド＆サブスクリプションサービスとして提供する「Office365」も成長しています。

クラウドサービス「アジュール」では、アマゾンのAWSを猛追しています。そのほか、「Xbox」や「Xクラウド」といったゲームプラットフォーム、ハードウェア端末の「サーフェス」、ビジネス特化型SNS「リンクトイン」、開発者のためのソースコード共有プラットフォーム「GitHub」を手掛けています。

以上を、マイクロソフトのミッションを起点として整理すると、次のようになります。

ミッションは「地球上のすべての個人とすべての組織がより多くを達成できるようにエンパワーする」ことです。そのためにナデラCEOは次の3領域に注力すると宣言しました。

「プロダクティビティとビジネスプロセス」を再発明する
「インテリジェントなクラウドプラットフォーム」を構築する
「よりパーソナルなコンピューティング」を創造する

「プロダクト」と「サービス」から収益を得ている

この3領域に沿ってマイクロソフトの主事業を整理すると、次のようになります。

（1）プロダクティビティとビジネスプロセス

○Microsoft Office 365
○Skype、Outlook、OneDrive
○リンクトイン
○Microsoft Dynamics（ERP、CRM、Cloud based……）

（2）インテリジェントなクラウドプラットフォーム

○クラウドサービス
○Microsoft SQL Server、Windows Server、アジュール、GitHubなど
○サポート
○コンサルティング

（3）よりパーソナルなコンピューティング

○ウィンドウズ（OEMライセンシング、クラウド）
○IoT、MSN
○Microsoft Surface、その他デバイス
○ゲーム関連ハードウェア、ソフトウェア（Xbox）
○検索エンジン（Bing）

マイクロソフトは各セグメントにおいて「プロダクト」と「サービス」から収益を得ています。ここでいうプロダクトは、OSやアプリケーション、ソフトウェア、ハードウェアあるいはコンテンツです。サービスはクラウドにかかわるソリューションの部分やコンサルティング、一部広告料、それからリンクトインもサービスに含まれます。

アジュールの年間成長率は57.8％

中でも成長ぶりが目立つのはクラウドサービスのアジュールです。調査会社のガートナーが2020年8月に発表したところによると、クラウド市場のシェアは、2019年の時点でAWSが45％、アジュールが17.9％、3位がアリババの9.1％でした。AWSの牙城を崩すには至っていませんが、年間成長率はアマゾンの29％に対してマイクロソフトは57.8％で、その差は急速に縮まりつつあるといえます。

田中道昭『世界最先端8社の大戦略 「デジタル×グリーン×エクイティ」の時代』（日経BP）

また2019年秋に行われた米国防総省「共同防衛インフラ事業」の入札において、マイクロソフトがアマゾンに勝って落札したこともニュースになりました。その事業規模は100億ドルにのぼる見通しです。さらにマイクロソフトは、米通信大手AT＆Tとクラウド事業で提携し、ウォルマートも顧客としています。ソニーと協働でゲームのクラウド化を進める計画もあり、グーグルに対抗すると見られています。

ナデラ改革が牽引したマイクロソフトの復活。しかし、今なおクラウドサービスは1兆ドル規模に達すると言われる市場で成長を続けています。そのかたわらで産声をあげようとしているアンビエントコンピューティングの世界。これらは、マイクロソフトの成長余地が多分に残されていることを示唆しています。マイクロソフト復活は、まだ始まったばかりなのかもしれません。